Drukuj

Zdrowie psychiczne pracowników to zagadnienie, które wśród pracodawców wciąż budzi zakłopotanie. Nic w tym dziwnego. W naszej kulturze zagadnienia kondycji psychicznej to wciąż tabu. Większość z nas czuje się skonfundowana na myśl o konieczności rozmowy na ten temat nawet z najbliższymi, a co dopiero w miejscu pracy.

Wymówki i tłumaczenia

Podczas gdy programy profilaktyki zdrowia fizycznego dedykowane pracownikom stają się już codziennością w coraz większej liczbie firm, to analogiczne programy profilaktyki zdrowia psychicznego są przyjmowane przez pracodawców z dużą rezerwą. „To będzie trudne”, „nie wypada”, „pomyślimy później” - to najczęstsze słowa, jakie padają z ust pracodawców na propozycję wdrażania programów zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Spotykamy się z szeregiem wymówek, których główną intencją jest przekonanie, że pracodawca zapewnia optymalne warunki pracownikom, którzy mogliby mogącym potrzebować wsparcia ze strony eksperta od zdrowia psychicznego. W przypadku służb mundurowych częstą wymówką jest: „przecież mamy psychologa”. Z kolei szkoły - przynajmniej teoretycznie - posiadają w tym zakresie stosowne programy. Tymczasem sfera zdrowia psychicznego pracowników jest narażona na zagrożenia w każdym niemal miejscu pracy.

Zagrożenia dla zdrowia psychicznego w pracy

Niemal każdego dnia pracownik napotyka szereg stresogennych sytuacji, z których – przykładowo - możemy wyróżnić kilka, na które pracodawca powinien zwrócić szczególną uwagę:

1] reorganizacja miejsca pracy;

2] trudni klienci zewnętrzni,

3] zła opinia o naszym podmiocie, a nawet jego dezawuowanie przez osoby trzecie;

4] zła komunikacja, złe wydawanie poleceń i delegowanie pracy, plotki, przeciążenie pracowników;

5] wewnętrzne problemy wynikające ze złej atmosfery pracy, z mobbingu lub innych czynów zabronionych prawnie.

W przypadku reorganizacji urzędu, zmian formalno-prawnych, czy też nałożenia nowych obowiązków bez zwiększenia zasobów do ich realizacji, często mamy do czynienia z ogromnym stresem pracowników związanym z niepewnością co do przyszłości, oceny pracy czy też pogarszającą się atmosferą w zespole. Wprost przekłada się to na nerwicę, czy też zaburzenia snu. Nie sprzyja to z atmosferze w pracy, która pogarszając się jeszcze bardziej potęguje objawy zaburzeń. Trzecia z wyżej wymienionych sytuacji może pojawić się np. w przypadku nagonki medialnej, czy wypowiedzi niechętnym instytucji polityków. Wpływa ona bardzo na jakość pracy, może w konsekwencji doprowadzić do syndromu oblężonej twierdzy. A w konsekwencji - do obustronnego wzrostu agresji. Z kolei zła komunikacja, niewłaściwe wydawanie poleceń i delegowanie pracy, plotki czy też przeciążenie pracowników bardzo źle wpływają nie tylko na dobrostan poszczególnych pracowników. Również na całe ich zespoły, a nawet instytucję. Takie sytuacje powodują nerwowość, która owocuje większą liczbę błędów i niedostatków w pracy. Generuje też szereg konfliktów wewnątrz zespołu. Niezadowolenie z sytuacji może zarówno pogłębić wypalenie zawodowe, a nawet zamienić się w stany depresyjne lub nerwicowe. Praktycznie w każdej z grup docelowych mamy problemy wynikające z mobbingu czy też innych czynów zabronionych prawem. Warto podkreślić, że problem mobbingu nie tylko dotyczy osoby mobbingowanej ale i całego zespołu. On również może czuć zagrożenie, niemoc lub nawet poczucie winy z powodu niemożności wsparcia takiej osoby. Jak więc możemy próbować przekonać pracodawców do troski o zdrowie psychiczne pracowników?

Etap pierwszy: profilaktyka

Należy pokazywać przełożonemu dobre przykłady dbania o pracowników. I to niekoniecznie wspominając od razu, że chodzi o obszar zdrowia psychicznego. Dobrze jest iść techniką „małych usprawnień”. Zaproponować drobne, ale bardzo korzystne dla pracowników rozwiązania. Na przykład stworzenie przyjaznego pokoju socjalnego. Albo wdrożenie zasady, że podczas przerwy śniadaniowej pracownicy nie rozmawiają o pracy. Warto namówić pracodawcę na organizacją wizyty instruktorów masażu biurowego. Warto namówić pracodawcę, by przed ważnymi zmianami, jakie mają pojawić się w zakładzie pracy - jak np. reorganizacja instytucji - spotykał się z zespołem i omawiał z nim możliwe zagrożenia i strategie radzenia sobie z nimi. Dzięki temu pracownicy będą się mogli do nich przygotować również od strony psychicznej.
Z kolei wewnętrzne problemy wynikające ze złej atmosfery pracy koniecznie należy „przepracować” z pracownikami. Najgorszym z możliwych rozwiązań jest bierność i przechodzenie do porządku dziennego nad sprawami, które generują konflikty wewnątrz zespołu. Warto wdrożyć system dobrych praktyk dotyczących sposobów radzenia sobie w codziennych problemach personalnych. Na przykład można przyjąć za naczelną zasadę, że na tzw. „trudne i konfrontacyjne” rozmowy z przełożonym (albo trudnym klientem) pracownicy będą się udawać zespołowo. Sprzymierzeńcem w radzeniu sobie instytucji z konfliktami wewnętrznymi mogą być związki zawodowe. Niestety, wielu szefów nerwowo reaguje na wizytę związkowców. Ogromnym wsparciem w przypadku służb mundurowych mogą być zatrudnieni w nich psychologowie.

Etap drugi: kryzys

W kryzysie znacznie trudniej rozmawiać o zdrowiu psychicznym. Stopień irytacji sytuacją, zdenerwowania i obciążenia psychicznego - zarówno po stronie pracowników jak i osób zarządzających - jest już znaczny. Po pierwsze – jak już było powiedziane powyżej - ważne by nie zostać samemu. Działajmy wspólnie, szukajmy wsparcia w zespole. Jeśli czeka nas konfrontacja z oponentem, to ważne jest rzeczowe przygotowanie się do rozmowy. Nie tylko należy przygotować solidne argumenty. Warto również omówić także koszt danej sytuacji jaki – na wskutek np. konfliktu - ponosi zakład pracy obecnie i w przyszłości.

Ważne jest przygotowanie katalogu propozycji rozwiązania problemu. Oczywiście ,nie pozbędziemy się np. trudnych klientów. Ale np. dział prawny może przygotować odpowiednie argumenty, które będą pomocne pracownikom podczas konfrontacji. W przypadku kryzysu o wsparcie możemy prosić również zewnętrzne, zaprzyjaźnione podmioty, które współpracują z naszą instytucją. Ich szefom/pracownikom czasem łatwiej będzie wskazać drogę wyjścia z sytuacji kryzysowej.
Część problemów zapewne uda się rozwiązać lepszą organizacją pracy, powiększeniem zasobów kadrowych itd. Ale często potrzebna będzie zewnętrzna interwencja psychologa czy też terapeuty. Pamiętajmy, że ich praca nie różni się niczym od pracy trenera z zakresu prawa czy też organizacji pracy/budowy zespołu. Warto pokazać, że zależy nam na pracy ale że dana sytuacja w konsekwencji może Was zmusić do jej zmiany.

Etap trzeci: po kryzysie

Dojście do równowagi psychicznej w sytuacji pokryzysowej wcale nie jest takie proste i oczywiste. Po pierwsze, problemy zdrowia psychicznego pozostają - mimo tego, że zniknął czynnik je wywołujący. Po drugie, sytuacja w naszej instytucji nie uzdrowi się sama – pozostają utracone zaufanie, poczucie strachu czy zepsute relacje interpersonalne.
W tym przypadku - o ile nie było wcześniejszej interwencji - warto w zespole spróbować zdiagnozować problemy i zaprosić do ich analizy bezpośredniego przełożonego. W dużych instytucjach - nadal z bezpośrednim przełożonym - musimy zazwyczaj poszukać sprzymierzeńca. Czasem będzie to komórka HR, czasem psycholog (choć nie zawsze), może to też być wydział zdrowia (o ile takowy w instytucji jest). Ważne, by była to komórka której szef ufa lub która posiada potencjał merytoryczny do rozwiązania problemów. W sytuacji pokryzysowej nie powinniśmy szukać winnych: powinniśmy się skupić na skutkach oraz ich negatywnym wpływie na pracowników i instytucję. Należy pamiętać, że wszystkie opisane działania są zawsze długotrwałe. Ale jeśli będą skutecznie realizowane, to instytucja nie tylko zyska w ozach pracowników. Ale też zbuduje dobry wizerunek zewnętrzny - jako podmiotu dbającego o swój najważniejszy zasób, czyli pracownika.

Niestety, czasem dobre intencje i szczera chęć naprawy sytuacji nie mają szans powodzenia z powodu oporu samej instytucji. Dlatego w przypadku coraz większych kosztów psychicznych i braku współpracy ze strony instytucji warto rozważyć zmianę pracy na inną. Pamiętajmy - zdrowie psychiczne często leczy się znacznie dłużej od fizycznego.

Autor: Antoni Sobolewski

Nasza strona internetowa wykorzystuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Brak zmiany ustawień przeglądarki oznacza wyrażenie zgody na ich korzystanie.